2024薪酬体系方案

谁配得到上帝的奖励？毫无疑问，只有那些准备好了的人，任何方案都要经过批准后才可行文和实施，想要深入了解“薪酬体系方案”请跟随栏目小编一起来学习吧，相信你有能力选择适合自己的信息！

薪酬体系方案【篇1】

第一条薪酬释义：

薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。

第二条适用范围：公司全体正式员工。

第三条目的：

适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。

第四条基本原则：

（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。

（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。

（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设臵激发员工工作积极性。

（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

第五条基本薪酬结构：

员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：

根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。

薪酬体系方案【篇2】

在企业从事管理变革，无论方法或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手：一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革;另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。

企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现，所以在企业里涉及到薪酬体系的改变，都是高度敏感而又十分重要的变革。那么薪酬体系该如何设计呢?接下来，我用简单易懂的方法结合实际案例来说明。

一、确定薪酬设计的总目标

对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样，不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。

有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。

案例说明1：

Bxxxx单位是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业，有直营连锁店十几家、培训单位一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。单位的人力资源分两大主体结构，直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主，他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观。单位办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。

近几年xxxx单位遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难，单位HR经过调查了解到，主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活，门店的技师助理基本工资太低了。但其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。

而xxxx单位总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩，客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。所以销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转客服工作。

经过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。

二、岗位分析与薪酬调研

岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计，在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。

薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合单位人力成本费用与盈利状况进行综合评估;外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。

案例说明2：

B单位做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈，做了一些员工问卷进行了解;另一方面从财务数据上了解，首先对比同类岗位员工工资的差异，发现除销售岗位外，其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多，产品部助理与人事专员也差不多，各自工作虽然不同领域，没有可比性，但都是技术含量低，可替代性较高。

销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同，提成标准也因不同店各自不同。好处是灵活，但坏处是不公平，且严重不科学。很多人要求调店，去提成高的店。所以店里的人才动荡不安，越差的店越差。总部办公室也一样，招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好。

经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样，我觉得其中一家X单位的薪酬体系很合理，而且该单位的发展阶段比我们现在B单位的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过单位，但单位的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段，B单位还达不到实施这样水准的条件，所以一步步来，首先要从单位目标与员工年薪挂钩开始。

三、根据单位目标设置岗位全年收入总额基数

企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的'投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲，单位按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。

案例说明3：

B单位XX年全年总销售目标为1.XX亿， 其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业(直接销售，不算通过其它方式销售)XXX万，全年利润目标为XXX万，人力总成本控制在XXX万。

直营店管理人员年薪规划： 直营店按各店业绩， 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万，当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。

各事业部门主要负责人年薪规划： 各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩，不同部门的目标不同，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元，超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢?因为单位除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，单位必须要用成熟业务养活新业务领域，但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。

通过系列评估与计算，对各事业部负责人、以及主要管理人员，还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定，并制作成军令状，白纸黑字签押，一方面是增强员工信心，守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。

四、设置合理的薪酬结构

薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向单位的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：

(1)基础工资类：如 基本工资、职务工资，销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求，但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与单位实际状况设定的，它不能低于当地最低工资保障。从单位的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。

(2)绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、单位分红以及其它。它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比;对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。

(3)福利类工资： 这里福利类又分为法定强制福利，如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助，也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。福利类工资是单位人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的!福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高，你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外，其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现，所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。

薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：

(1)低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快!

(2)高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。

(3)高底薪、高绩效。外资企业，高盈利企业。

(4)高底薪、低绩效、高福利。国营企业，事业单位。

(5)低底薪、低绩效、高福利。公务员，体制内。

案例说明4：

在B单位，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构，对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不同岗位的薪酬结构是如何组成的。同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式，还有取消了一切特殊补助。

之前B单位有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。单位教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，所以也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。

我弄清楚以上这些情况后，考虑到这些员工实际的情况，也不可能取消。如果单位再另外请人更浪费成本，于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的单位事务，单位对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批，并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作则同时停止享有补助。

五、确定各种薪资标准

规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定?绩效薪资标准怎么定?福利类工资的标准怎么定?

(1)基础类薪资标准的确定，首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。

(2)绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。

(3)福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。

案例说明5：

B单位主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元(其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称“年薪基数”)。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢?

(一)该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。

我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的，剩余50%作为绩效类工资发放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要与目标挂钩。

(二)该员工基本工资标准是多少?基本工资等级又如何设计呢?

年薪基数35万乘50%，得17.5万，再除12个月，大约14500元/月。

可能有同学要问了，以上基本工资14500元/月就从此固定了吗?那新入职的总监也是这个工资了吗?不是的!基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B单位是属于B等岗位，但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值，上下浮动几个值，B等1级12000元，B等2级13000元，B等3级14500元级(也就是中位值)，B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系，等级越高目标也会越大。

(三)该员工基本工资今后如何评定?

基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行，高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B单位连续两个季度为不合格要降一级，连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。全年完成目标直接升一级;全年完成目标不足80%，降一级;全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。

(四)该员工绩效工资标准如何设计?

季度绩效奖金基数：年薪基数35万乘以20%除以3个季度(最后一个季度与年底一同发放)，每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金，而是作为奖金计算的基数。实际奖金=奖金基数乘以实际完成率，超出目标也同样按基数计算得出奖金;低于60%则没有奖金。

六、编制薪资体系相关文件

上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，至少要包含以下内容：

(1)薪资体系的目标与原则。

(2)薪资体系的适用范围。

(3)薪酬结构的组成与定义。

(4)各岗位的薪酬结构与组成。

(5)基本工资的等级评定方法与流程。

(6)基本工资的计算方式。

(7)加班的认定与加班工资的计算方式。

(8)绩效工资的计算方式(这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的)。

(9)各岗位福利与补助标准以及相关规定。

(10)各类有薪假期标准以及休假规定(这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容)。

(11)工资的发放时间与程序。

(12)工资核算有误的申诉与处理流程。

薪酬体系方案【篇3】

引导语：一个设计良好合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。下面是.jinpinTjian ul li a小编为你带来的公司薪酬管理体系设计方案，希望对你有所帮助。

为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 管理职责

(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察

薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

公司薪酬总额由以下六个部分构成 ：

高层经理薪酬总额

2、总经理基金

3、预留薪酬

4、保险福利

5、特殊职位津贴

6、可支配薪酬总额 员工薪酬设计

(一)员工薪酬结构

薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工资，其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。

(二)其他收入

其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。

(三)基本收入

1、员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

2、基础工资的考核依据是出勤

3、基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

(四)超额绩效工资

这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。

(五)员工薪酬发放实例及政策说明

假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。

1、 该员工当月就得薪酬为：

其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元

2、如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元

3、如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。

4、如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元

5、以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给

公司薪酬管理体系设计方案六

员工基本收入的设计

员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。

公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：

(一)管理岗位系列基本工资设定表

(二)技术岗位系列基本工资设定表

有关说明

1、强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 2、类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的

3、总经理以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。 员工岗位工作分析

工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。

(一)工作分析的主要内容

1、对组织中全部工作进行有效的分解

2、确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系

3、确定岗位的绩效指标

4、提出岗位任职者的基本要求

(二)工作分析要素

1、做什么(what)：分析岗位的具体职责内容

2、为什么做(why):分析岗位设置的具体目的

3、在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素

4、何时做(when)：分析工作时间及频率;

5、什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做

6、为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系;

7、如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法

员工职位评估

职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术 (一)目的

1、建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。

2、建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的`投入和贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。

3、建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道 员工薪酬调整

(一)影响员工薪酬调整的因素

人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：

1、员工的学历、司龄发生变化时;

2、绩效考核结果引起的调整;

3、员工职位职责发生调整变动;

4、公司机构发生重大调整对人员重新组合时;

5、经过总经理书面批准的特殊薪酬调整

(二)对员工高学历的薪酬调整

公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1、员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：

(1)硕士以上学历者月津贴为200元

(2)大学本科学历者月津贴为100元

(3)大专学历者月津贴为50元

2、人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作 3、员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下： (1)由员工填写《员工工资调整报告》

(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核

(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。

(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。

(三)对员工入司期间司龄的薪酬调整

为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度

1、凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加

2、凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。

3、员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。

4、司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行

(四)员工绩效考核对薪酬的调整

公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：

1、如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别

2、如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。

3、如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。

4、如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退

(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整 这种情况应按以下程序执行：

1、由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;

2、重新进行职位评估

3、评估结果由人力资源部进行整合

4、人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认

5、由员工所在部门分管副总经理审批同意

6、报总经理审批后执行。

薪酬体系方案【篇4】

一、基本原则

1、体现公司规模利润扩张战略的原则。

扩大市场覆盖面的原则。

提高激励透明度的原则。

4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则。

二、核心措施

改变目前目标管理，承包经营的分配模式，销售体系人员从分子公司总经理到一线销售人员绩效工资全部采用销售提成制，个人收益与销售额直接挂钩，刺激销售体系人员努力增加销售，多劳多得，促进公司规模利润扩张战略的实现。

通过以上措施，增强营销系统薪酬分配的标准化和透明化，避免模糊分配。

三、薪酬层级

销售系统薪酬体系分为F、M和H三层，每层六级，共18级；M和H层比公司总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要。每级设八档工龄工资，整体结构上与集团薪酬体系保持一致。

HR人力资源薪酬管理。

四、定级标准

销售系统岗位工资按核定销售额确定级别：

HR人力资源薪酬管理。

说明：

（副总经理、技术经理、总经理助理、以及达到H层核定销售额的各片区经理；M层人员为所有未达到H层最低核定销售额的片区经理。

（按，对照上表中H层和M层各级别对应的核定销售额标准确定岗位工资级别；未达到H的分公司总经理，统一定为H的片区经理，统一定为M6级岗位工资。

举例：某管理人员）=8880万，不足9000万，岗位工资定为H6级。

某管理人员）=5400万，不足6000万，岗位工资定为H6级；

（按20xx年个人实际销售额，对照上表中F层各级别对应的核定销售额确定岗位工资级别。

（4）20xx年新提拔的片区经理岗位工资采用指定方式，不与该人员上年度实际销售额挂钩。

（

薪酬体系方案【篇5】

为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

管理职责

(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

薪酬管理的基本的原则

(一)公平性的原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)认可性的原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

(三)公正性的原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

(四)适度性的原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。

(五)平衡性的原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

企业薪酬总额由以下六个部分构成

1.高层经理薪酬总额

2.总经理基金

3.预留薪酬

4.保险福利

5.特殊职位津贴

6.可支配薪酬总额

在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用， 不能够挪作可支配薪酬总额

(三)高层经理薪酬总额

这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。

(四)总经理基金

1.使用范围

(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;

(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;

(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。

2.总经理基金的确定

人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由企业决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取

3.总经理基金的使用

企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。

(五)预留薪酬

1.使用范围

依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

2.预留薪酬的确定

每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

3.预留薪酬的使用

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

(六)保险福利

按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。

(七)特殊职位津贴

1.使用范围

这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位：

(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元

(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。

(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定

2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：

(1)试用期内的人员

(2)各类休假期内的人员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

(八)可支配薪酬总额

用于核发企业员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。

文章来源：http://m.swy7.com/a/5206830.html

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